なぜ最高の成績を収めた人が上司に昇進できないのでしょうか？ Chen Zongxian の話を聞いた後、私はナレッジ ワーカー向けに、誰も思い出さなかった 3 つの重要なポイントを説明しました。
その日、私は陳秀平が陳宗賢教授に2度インタビューしたエピソードを最初から最後まで聞いた。 1回目は、「成績優秀者は上司に昇進できない？」というタイトルに惹かれました。これは皮肉のようで、渋滞のフックのように聞こえます。 しかし、聞いてみると、これはセンセーショナリズムではなく、台湾で71社を率い、200人近くのプロ経営者を育ててきた老人が、一文に凝縮した言葉であることがわかりました。
率直に言って、私たちは 2 つのまったく異なる能力を 1 つとして扱うことに慣れすぎています。全く異なる2つの道を1つとして歩むこと。
私はコンテンツを作ったり、教えたり、コンサルティングサービスを提供したりする人です。一見すると、チェン氏の世界は私からは遠く離れたところにあるように思えます。彼は製造、チェーン システム、ERP、責任センターについて話しますが、私が毎日直面しているのはコンテンツ、コース、コミュニティ、個人ブランドです。 しかし、聞けば聞くほど、じっとしていられなくなりました。なぜなら、彼が企業内で話していた病気は、新しい服を着て、あなたや私のような知識労働者に次々と実際に起こっているからです。 このエピソードで誰も気づいていない重要なポイントを 3 つ、私なりの視点で付け加えたいと思います。
*▲ マスタービジネススクール EP47 |陳秀平は、「アジアのピーター・ドラッカー」として知られる陳宗賢教授にインタビューします。このエピソードを2回聞きました。 *
ピーターの法則 - 戦い方を知っている兵士に、戦えない将軍になるよう強制しないでください。
チェン先生が語る最初のキーポイントはピーター原則(ピーター原則):人は本来の立場で優れたパフォーマンスを発揮するため、無能な立場に押し上げられる。 陳先生は、台湾の企業の 90% が、最も優れた成績を収めた人物を上司に昇進させていると述べました。その結果、有能な経営者が失われ、悲惨な上司が追加されることになる。
彼は非常に率直に言いました。「営業マンはプロの労働者であり、スーパーバイザーはインテグレーターです。」これらは 2 つの能力であり、同じ延長線上にあるものではありません。 さらに重要なことに、彼は昇進の定義をひっくり返しました。正式な会社では、昇進は誰も採用することなく生涯続く可能性があります。 エンジニアから主任技師、主任技師まで昇進でき、給料も何倍にも上がることもありますが、誰のことも気にしません。 なぜなら、彼のシステムでは、スーパーバイザーはパートタイムの仕事であり、別の職務であり、昇進の唯一の手段ではないからです。
*▲ 専門職用の梯子と管理職用の梯子が 1 つあります。 戦い方が最も得意な兵士を、戦い方を知らない将軍に押し付けないでください。 *
私は特にこの一節に感動しました。なぜなら、私たちの業界では、同じ誤解が毎日起こっているからです。優れたコンテンツを書くクリエイターは、コミュニティを運営し、チームを率い、会社を設立できるはずだと考えています。 上手に教える講師は、コンサルタントか最高執行責任者になるよう促されます。 しかし、チェン氏がビジネスと監督の仕事について述べたように、優れたコンテンツを作成することと、人々をうまく導くことは、2つの異なる能力です。創作が得意な人が、自分の才能によって毎日苦しむ立場に追い込まれているのを私はたくさん見てきました。 結局、彼らが最も得意とする創作物さえも無駄になってしまうのです。 陳氏の「過剰な専門性は貧困につながる」という言葉は確かに鋭いが、逆もまた成り立つ。専門家が誤って不適切な管理職に就けば、二重の無駄になる。
システムは目標よりも先にある - まず車を作り、それからどこに運転するかを指示する
このエピソードで最も直感に反すること、そして私が長い間立ち止まって考えさせられたことは、チェン先生がシステムと目標について話す一連の流れでした。
戦略の訓練を受けた私たちは、「終わりを念頭に置いて始める」ように教えられます。つまり、まず目標について明確に考え、次にその道を逆算して進みます。しかし、チェン氏は、会社に入社したら、最初に目標を設定するのではなく、ルールや規制、SOPなどの良いシステムを確立することだと語った。 彼はまず 2 ～ 3 か月かけてゲームのルールを完成させ、次に教育とトレーニングを行い、最後にビジネスの目標について話します。 彼の理由は非常に単純かつ冷酷です。システムはまず企業の問題の 60 ～ 70% を解決し、残りの 30 ～ 40% は戦略と方向性を決めるのです。システムが確立されていないと、どんなに美しいゴールを掲げても、みんな空回りしてしまう。 彼は私がとても気に入ったたとえ話をしました。まず車を作り、運転方法を教え、それからどこで運転するかを教えなければなりません。順序が逆だと、どんなに良い目的地にたどり着くこともできません。
*▲ 最初にシステムを構築し、次に教育と訓練を行い、最後にビジネス目標を設定します。 順序が逆の場合、目的地がどんなに優れていても、そこには到達できません。 *
私は当初、このシステムの高度なロジックは大企業の贅沢品であり、私のような小さなチームの従業員や、場合によっては一人会社の従業員には関係のないものだと考えていました。しかし、それを聞いて、私は、労働者個人が増えれば増えるほど、システムが必要になるという考えを思いつきました。 私たちにはポジションの補充を手伝ってくれる人材がいないし、最後まで仕上げてくれる監督もいないので、リンクが切れるのはすべて私たち自身の責任です。 私が複数のコミュニティを運営し、コラムを書き、コースを教え、博士課程の研究を推進できる理由は決して意志の力に基づくものではなく、私が自分のために確立した一連の [プロセスとシステム] (https://www.vista.tw/blog/ai-content-production-system) に基づいています。
これは、私が話してきた「73% 人間-コンピュータ」の法則とも一致します。正規化してシステムに引き継がれる 60% ～ 70% は、SOP、ツール、AI に惜しみなく渡されるべきです。 人間の判断、方向、温度が本当に必要な 30% は、自分自身で管理する必要があります。チェン先生はシステムが60～70％対応できると言い、私は機械が30％対応できると言いました。彼らが実際に話しているのは、同じ種類の知恵です。まず何を引き継がなければならないかを区別し、他の人には実際にはできないことに集中するための余力を得ることができます。
リーダーシップは人々を導き、経営陣は数字を管理します - この 2 つのことを混同しないでください
チェン先生のリーダーシップとマネジメントの分離は非常にクリーンで、ほとんど冷酷です。 リーダーシップは人々を導き、人々に配慮することであり、マネジメントは物事と数字を管理することです。数値化できるものだけを管理できます。数値化できないものは経営ではありません。 彼が設計した日報はすべて数字だった。 テキストを記入するには指示を求める必要がありました。また、一文は30語以内、1日は100語以内と規定されており、抽象的な「頑張っている」を具体的な数字に変えることを強いられている。
しかし、彼は冷たい一面だけを持っているわけではありません。 また、上司に対し、毎日オフィスに入るときに率先して同僚に挨拶し、時には小さな贈り物を送り、アフタヌーンティーを買うなど、毎日善行を行うよう指導した。 これらの非常に小さな行動は思いやりです。一方、形式と数値は管理されます。 一方は寒く、もう一方は暑く、一方は物事に適し、もう一方は人に適しています。どちらの側も欠けてしまうと、チームは迷走してしまいます。
私はこのツールを使用してコミュニティの運営方法やコースの設計方法を見直しましたが、非常に役立つことがわかりました。 以前の私は、人間関係、温かさ、交友関係に焦点を当て、偏見を抱く傾向がありました。これは私の性質であり、「Writing Companion」という言葉に対する私の当初の意図でもありました。 しかし、チェン先生は私に、数字の関係性がなければ、遅かれ早かれ集中力を失うだろうと思い出させてくれました。 コミュニティの維持率、コースの完了率、サブスクリプションの更新率など、これらの冷たい指標は温度を置き換えるものではなく、温度を保護するものです。私の会社が本当に人々を助けているかどうかを教えてください。
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皆さんが目にする公開記事のほとんどは研磨を繰り返した完成品です。 しかし、私が最も大切にしているのは、完成品の前の温かい判断です。 これが、私が [Vista AI インスピレーション サプライ ステーション] (https://www.facebook.com/iamvista/subscribe/) を作成した理由です。これは、AI 時代の仲間の旅人のための毎週の思考ノートであり、正式な記事には登場しない片羽義光を、近づきたいと思っているあなたと共有します。
熟考する価値のある場所
責任センターの話を聞いてとても勉強になり、もっと考えてみたいと思わずにはいられませんでした。 陳先生は、プロフィットセンター(アメーバシステムは台湾にはほとんど慣れていない。台湾企業に適しているのは「プロフィットセンターとコストセンター」である。購買と販売の権利を一括して委任することをいとわない上司はほとんどいないため、1つの部門が自らの損益に対して責任を負わなければならないからだ、と述べた。
*▲Dulak 1954 年に提案された責任センターの概念は、多目的収益センターとコストセンターという台湾の選択に落ちました。 *
伝統的な企業に関しては、私もこの判断に完全に同意します。しかし、私が見てきた新しい傾向を付け加えたいと思います。個人ブランディングとセルフメディアの時代において、すべてのクリエイターは実際に自分自身の利益センターになるよう追い込まれています。自分たちで仕入れ（ネタ選び、仕入れ知識）、自分たちで販売（聴衆の管理）、損益も自分たちで処理する。チェン先生は、台湾の組織はプロフィットセンターを容認できないが、プラットフォーム経済により組織の外に何千もの個人プロフィットセンターが作られていると語った。これは先生に反論するわけではありませんが、先生の枠組みから、大きな組織がステージを提供できないときは、個人が独自のステージを立ち上げるだろうということがわかりました。これが私が長年にわたって実践し、教えてきたことです。
最後に: 仕事に戻したい 3 つのこと
このエピソードを聞いて、私は自分自身に3つの具体的な思い出を残しました。
まず、うまくやることとリーダーシップを発揮できることを区別してください。私が引き継ぐ役割であれ、他の人に引き受けるよう勧める役割であれ、私は常にこう尋ねます。「これにはプロフェッショナリズムが必要ですか？それとも統合が必要ですか?」才能によって（私も含めて）誰も苦しい立場に追い込まれないでください。
2つ目は、まずシステムを構築してから目標を追求することです。自分自身のコンテンツ制作やコミュニティ運営のプロセスを見直し、未だに「記憶」や「感覚」に頼っているリンクを複製可能なSOPに凝縮し、[システムとAIに引き継げる]ものは引き継いでいきたいと思います(https://www.vista.tw/blog/ai-secretary-team)。
第三に、温度に数値を与えます。 私は、私が最も大切にしている仲間との関係を手放すつもりはありませんが、私の善意が見て、評価され、継続できるように、そのためのダッシュボードを設置します。
週に6回講義をし、1日4時間しか睡眠をとらない80歳の紳士の真剣な姿がとても感動的です。 正直、真似して睡眠時間を減らす必要はありませんが、「人生で考えてきたことを、わかるまではっきりと伝える」という熱意は、まさに見習う価値があります。
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