「高いコラボレーション チームを引き出す OGSM 2.0」の読書体験: 会社は目標を調整するために表を使用しており、年末の自己評価は論文を提出することになっています
*全員の KPI は達成されましたが、会社は未達成でした。 多くの場合、問題は私たちの努力が足りないことではなく、全員が同じテーブルで働いていないことです。 *
誰もが一生懸命働いていますが、会社は基準を満たしていません。
11月が近づくと、多くの企業は従業員に年次業績自己評価の提出を促すことと、来年の目標を設定する会議を開催することの2つに追われている。
この時点で、Tianxia Culture は、張敏民教師の新著「[OGSM 2.0 が高度なコラボレーション チームを生み出す: 1 つのテーブルで戦略と部門を結び付け、目標を調整し、正確に行動し、利益を生み出す!]」を出版しました。 ](https://www.books.com.tw/exep/assp.php/vista/products/0011066094?utm_source=vista&utm_medium=ap-books&utm_content=recommend&utm_campaign=ap-202611)》。（新しいタブで開く） 本を開くと、最初の問題は衝撃的です。従業員の KPI は達成されていますが、会社全体のパフォーマンスは期待を満たしていません。部門横断的な会議が次々と開かれていますが、結局はみんなそれぞれのことをやっているわけです。
企業の社内研修などで何度もこの光景を聞いたことがあります。 上司は同僚が一生懸命働いていると言い、同僚も目標はすべて達成したと言いましたが、年末の決算時には会社の数字があまり良くなかったそうです。
この本の中で張敏民先生が示した診断は非常に直接的かつ明確です。企業の問題は戦略がないことではなく、目標と実行の間に全社が理解できる管理言語が欠如していることです。
4 つの質問は共通言語です
私は以前、「経済日報」にコラム「[OGSTM 戦略ツールを上手に活用し、行動計画を構築する」を執筆し、同じファミリーの目標管理ツールを紹介しました。 今回は「高いコラボレーションチームを引き出すOGSM 2.0」を読みました。私が最も気に入っているのは、メソッド全体が誰でも質問できる 4 つの質問に凝縮されていることです。
-O (目的): 成功するとどうなるでしょうか?
- G (目標、具体的な目標): 具体的にどのような結果を達成したいですか?
- S (戦略): 限られたリソースの中で、勝つためにどのような方法を選択しますか?
- M (測定、検証): 方法が効果的であり、進捗が低下していることはどのようにしてわかりますか?
この 4 つの質問は簡単そうに見えますが、実際に表に書き出してみると、それらを結びつけるのが難しいことがわかります。目的は美しく書かれていますが、目的は一貫していません。 戦略には 7 つまたは 8 つの項目がリストされていますが、実際には、これは実行する必要があるすべてのリストにすぎません。レビュー欄には収益について書かれていますが、収益は年末まで分からず、その間に注目すべき点はありません。
著者は 1.0 と 2.0 の違いを非常に明確にしています。1.0 は表の作成に重点を置いているのに対し、2.0 は戦略的思考、論理順序、および実装により注意を払っています。 言い換えれば、フォームは単なるキャリアであり、本当に練習する必要があるのは思考を接続する能力です。
最も取り上げる価値がある 4 つの概念だと思います
この本全体は、戦略の策定、戦略の実行、事業とコラボレーションの 3 つの部分に分かれています。戦略の選択方法、会議の開催方法、動的修正の方法について説明します。 読んだ後にオフィスに持ち帰ったものをいくつか紹介します。
1. 目標と指標は同じものではありません
第 7 章に「目標と指標は同じものではない」というセクションがあります。 多くのチームは G と M を混ぜ合わせており、結果シートには数字がたくさんありますが、どの数字が成功を表し、どの数字が進捗状況を追跡するためのものであるかを区別することは不可能です。
この本では、測定指標を先行指標と遅行指標に分類し、先行指標を見つけるための 4 つの方法についても概説しています。 私の理解では、遅行指標は結果が達成されたかどうかを示し、先行指標は現在の慣行が進んでいるかどうかを示します。 遅行指標だけを見ているチームは、今年の仕事が無駄だったことに気づくのに年末まで待たなければならないことがよくあります。
2. 前から後ろに書いて、後ろから前に読む
これは、この本の中で私のお気に入りの小切手の 1 つです。 書くときは、目的から行動までを考えてください。書き終えたら、その行動を読み返して、「これらのことを実行した後、本当にこの目標を達成できるだろうか?」と自問してください。
はっきりと読めない場合は、詰まっています。 第 12 章では、論理プッシュバックを使用して OGSM の行き詰まり点を見つける方法についても具体的に説明します。 この操作は工具を必要とせず、時計を見ながら一人で行うことができ、非常に正直です。
3. テーブルが 1 つだけでも会議を開催できます
第 10 章では、部門間のコラボレーションについて説明し、OGSM を使用して会議を開催するための 7 つの原則を提案します。 その中心となる精神は、すべての情報がテーブルに書かれ、会議では進捗状況と問題のみが議論され、決定には共通の根拠があるということです。
正直、会議中に進捗状況や問題点について話すだけで、会議時間を半分に短縮できる企業は多いです。 部門を越えたコラボレーションが行き詰まる最も一般的な場所は、全員が異なる情報を保持し、異なる言葉を話す場合です。同じテーブルで、少なくとも口論するときは、同じことについて議論していることになります。
4. AI は運転手ではなく副操縦士です
第 14 章では、OGSM と AI の連携について説明します。タイトルには「AIを副操縦士にしよう」という言葉が使われています。 この本では、AI 介入のタイミング、つまり 1 回限りの生成的命令と漸進的命令という 2 種類の命令について説明されています。また、AI の機能の限界と、従業員が AI を使用して OGSM を作成し始めるときに監督者が注意すべき点について説明する特別セクションもあります。
私もこの位置付けに同意します。 AI は、フォームの最初の草案を作成し、先行指標を見つけ、行動計画を組織するのに役立ちますが、戦略の選択、組織の合意、実行責任は依然として人間が負わなければなりません。 ここ数年、私はクラスで生徒たちに同じことを繰り返し注意してきました。AI は文章を書くのが得意ですが、責任を負うことはできません。
目標に挑戦した人の本を読んでください
本書の主な読者は経営者、中堅・上級管理職、プロジェクトリーダーですが、目標を達成するために働く人たちも読む価値があると思います。
この本の 3 番目の部分では、上から下への実行、上から方向を設定し、下から実行することについて説明します。 草の根の同僚の立場に立って、年の初めに得られるゴールは、監督テーブルの特定のマス目から G を削除した結果です。 あなたが今年行うことはすべて、理論的にはそのリストに値するはずです。
で、これを読んで真っ先に思い浮かんだのが、年末業績自己評価でした。
年の初めに設定した目標が、会社が OGSM を次のレベルに配布することである場合、年末の自己評価は、M を記入して後で用紙を提出することを意味します。 多くの人は、自己評価を書くのが苦痛だと感じています。なぜなら、空白のフォームから始めて、今年自分が何をしたかを考えるからです。しかし、本を後ろから前に読むロジックを借りれば、物事ははるかに簡単になります。まず、自分が年間を通じて行ったことを振り返り、次に年初めの目標を 1 つずつ振り返り、最後に「これらのことは合計されましたか、監督がリストを進めるのに役立ちましたか?」と尋ねます。
完了すると、通常は 2 つのリストが完成します。 1 つは結果のない目標であり、これについては説明する準備が必要です。もう 1 つは、新しい人材の採用、部門を超えたサポート、一時的なプロジェクトなど、目標のない結果です。 後者は最も見落とされがちですが、自己評価に追加する価値は最もあります。それはまさに本書で言及されている部門を超えたコラボレーションですが、どの表にも書かれていないからです。
先行指標と遅行指標の概念もここに適用されます。 自分が担当する目標が年収などの遅行指標で、今年は達成できなかった場合は、結果をただ書くのではなく、先行指標で何をしたのか、どのような変化があったのかを説明したほうがよいでしょう。 校正会議で上司があなたの代わりに話すとき、あなたには話したいことがあります。
誰に勧めますか?
来年の戦略を考えている経営者や上級管理職の方は、本書の第 1 部と第 2 部をすべて読む価値があります。上司のアイデアをチームの実践に移すのに役立ちます。
あなたが中間レベルの監督者やプロジェクト リーダーで、上層部の不明確な説明に悩まされ、下層部では物事をやり遂げることができないことが多い場合、上流と下流の取り組み、および部門を超えたコラボレーションに関する第 3 章が最も直接的に役立つ章です。
あなたが目標に取り組んでいる従業員の場合は、まず第 4 章から第 8 章を読んで、O、G、S、M が何を求めているかを理解するとよいでしょう。 次回、年間目標を取得するときに、上司にどのような質問をすればよいかがわかります。年末に自己評価を書くときに、その結果を目標に照らし合わせる方法もわかります。
年末の自己評価を復習として扱う
最後に、先週発表したばかりのマニュアルを紹介したいと思います。
『OGSM 2.0 高度なコラボレーションチームを引き出す』を読んで、私は最近自分が何をしているのかを考え続けました。 職場の多くの友人が毎年、年末評価に苦労しているのを見て、上記の「まず棚卸し、次に目標を設定、上司が読める文章を書く」ということを、評価シーズン全体を通じて実行できる一連のステップに分解するために、「年末評価自己評価と面接パッケージ（新しいタブで開く）」を設計しました。
同マニュアルは、業績評価の決め方の理解から、評価計画の策定、年間実績の棚卸し、自己評価の書き方、期末報告説明会の作成、面接前後の話し方、追跡方法まで、5つのモジュールと19のステップに分かれている。 各ステップにはその方法が教えられているため、AI を使用せずにその手順に従うことができます。また、本には合計 12 のプロンプトも含まれています。 また、自分自身の判断であり、人と人との会話でもあるため、現時点で自分自身を採点したり、インタビューを実施したりするなど、意図的にAIを使用しない7つのステップもあります。 これは本で言及されている副操縦士としてのみ機能するAIと同じです。
PDF マニュアルに加えて、年間業績棚卸表、自己評価フォームのサンプル、年度末レポートのプレゼンテーションのサンプル、1 ページの概要と面接準備カード、および 3 人の架空の人物が記入するサンプル文書も付属しています。 自己評価の書き方の基本原則を確認したい場合は、まず「期末業績自己評価の書き方」をご覧ください。
最初に断っておきますが、このハンドブックは業績評価の結果を保証するものではありません。評価はさまざまな側面に基づいて貴社によって判断されます。 役立つのは、1 年全体の結果を取得し、年の初めに設定した目標の各文の出典を付けて自己評価を書くことです。
さらに読む:
- 期末業績自己評価の書き方
- OGSTM 戦略ツールを上手に活用し、アクションの青写真を構築する
- 『上司の最強の仕事術』を読んでの感想: AI が答えをくれるのに、なぜ上司は自分で質問を定義しなければならないのか
📚 書籍購入リンク: 「OGSM 2.0 は高度なコラボレーション チームを引き出します。1 つのテーブルが戦略と部門を結び付け、目標を調整し、正確なアクションを実行し、利益を生み出します!」 》（新しいタブで開く）
