《OGSM 2.0 帶出高協作團隊》讀書心得：公司用一張表對齊目標，你的年終自評就是回頭交卷
每個人的 KPI 都做到了，公司卻沒有達標。問題往往不在不夠努力，而在大家沒有對著同一張表做事。
每個人都很努力，公司卻沒有達標
時序進入十一月，很多公司正忙著兩件事：一邊催促員工繳交年度績效自評，一邊忙著開會擬定明年的目標。
就在這個時間點，天下文化出版了張敏敏老師的新書《OGSM 2.0 帶出高協作團隊：一張表串聯策略與部門，對齊目標，精準行動，創造獲利！（另開新分頁）》。翻開書，第一個問題就讓人觸目驚心：員工的 KPI 都做到了，公司整體績效卻沒達到預期；跨部門會議開了一場又一場，最後仍是各做各的。
這個場景，我在企業內訓的現場聽過很多次。主管說同仁都很拚，同仁說自己的目標都有交差，可是年底一結算，公司的數字就是不好看。
張敏敏老師在書裡給的診斷很直接明快：企業的問題不是沒有策略，而是從目標到落地之間，少了一套全公司都聽得懂的管理語言。
四個問題，就是一套共同語言
我之前曾在《經濟日報》寫過一篇專欄〈善用 OGSTM 策略工具，構建行動藍圖〉，介紹過同一個家族的目標管理工具。這次讀《OGSM 2.0 帶出高協作團隊》，我最喜歡的是它把整套方法收斂成四個問題，任何人都問得出口：
- O（Objective，最終目的）：當我們成功時，會是什麼樣子？
- G（Goal，具體目標）：我們要拿到什麼具體成果？
- S（Strategy，策略方法）：資源有限，我們選擇用什麼方法取勝？
- M（Measure，檢核）：我們怎麼知道方法有效、進度沒落後？
這四個問題看起來簡單，真的要寫在一張表上，就會發現難在銜接。目的寫得很漂亮，目標卻對不上；策略列了七八條，其實只是把該做的事全抄一遍；檢核欄寫的是營收，可是營收要到年底才知道，中間根本沒有東西可以看。
作者把 1.0 與 2.0 的差別講得很清楚：1.0 的重點在表格撰寫，2.0 更注重策略思維、邏輯串聯與落地執行。換句話說，表格只是載體，真正要練的是把思考接起來的能力。
我覺得最值得帶走的四個觀念
全書分成策略鑄造、策略執行、承接與協作三部，從怎麼選策略一路談到怎麼開會、怎麼動態修正。以下是我讀完之後，覺得最值得帶回辦公室的幾件事。
一、目標與指標，不是同一件事
第七章有一節的標題就叫「目標與指標，不是同一件事」。很多團隊把 G 和 M 混在一起寫，結果表上滿滿都是數字，卻看不出哪個數字代表成功、哪個數字只是用來追蹤進度。
書裡把衡量指標再分成領先指標與落後指標，還整理了找領先指標的四種方法。我的理解是：落後指標告訴你結果做到了沒，領先指標告訴你現在的做法有沒有在動。只看落後指標的團隊，往往要等到年底才知道今年白忙一場。
二、由前往後寫，由後往前讀
這是我在書裡最喜歡的一個檢查方法。寫的時候從目的往下拆到行動；寫完之後，倒過來從行動往回讀，問一句：做完這些事，真的會達成這個目標嗎？
讀不通的地方，就是卡點。第十二章還專門談了怎麼用邏輯回推，找出 OGSM 的卡點。這個動作不需要任何工具，一個人對著表就能做，而且非常誠實。
三、一張表就能開會
第十章談跨部門協作，提出用 OGSM 開會的七大原則。核心精神是：資訊全寫在表上，開會只談進度與問題，決策有共同的依據。
老實說，光是做到開會只談進度與問題，很多公司的會議時間就能砍掉一半。跨部門協作最常卡住的地方，是大家拿著不同的資料、講著不同的話；有了同一張表，至少吵架的時候是在吵同一件事。
四、AI 是副駕，不是駕駛
第十四章談 OGSM 與 AI 協作，標題用的詞是「讓 AI 當副駕」。書裡談了 AI 介入的時機、一次生成式與漸進式兩種指令，也專門有一節談 AI 的能力邊界，以及當員工開始用 AI 寫 OGSM 時，主管該注意什麼。
我很認同這個定位。AI 可以幫忙產出表格初稿、找領先指標、整理行動計畫，但策略的選擇、組織的共識與執行的責任，還是得由人來扛。這幾年我在課堂上反覆提醒學員的，也是同一件事：AI 很會寫，但它無法替你負責。
從承接目標的人來讀這本書
這本書的主要讀者是經營者、中高階主管與專案負責人，但我覺得還有一群人很值得讀：正在承接目標的工作者。
書的第三部談上下貫穿，由上定方向，由下展開執行。站在基層同仁的位置，你年初拿到的目標，就是主管那張表上某一格的 G 往下拆出來的結果。你這一年做的事，理論上都應該對得回那張表。
所以我讀到這裡，第一個聯想到的就是年終績效自評。
如果年初的目標設定是公司把 OGSM 往下發，年終自評就是你把 M 填回去，回頭交卷。很多人寫自評寫得很痛苦，是因為他們從空白表格開始想今年做了什麼；但如果借用書裡由後往前讀的邏輯，事情就簡單多了：先把一整年做過的事找回來，再一件一件對回年初的目標，最後問一句，這些事加起來，有沒有幫主管那張表往前推？
對完之後，你通常會得到兩份清單。一份是沒有成果的目標，這是你要準備好怎麼說明的地方；另一份是沒有目標的成果，例如帶新人、跨部門支援、臨時接手的專案。後者往往最常被漏掉，卻最值得在自評裡補一句，因為那正是書裡說的跨部門協作，只是沒有被寫在任何一張表上。
領先與落後指標的觀念，在這裡也用得上。如果你負責的目標是落後指標，例如年度營收，今年沒達成，與其只寫結果，不如交代你在領先指標上做了什麼、有什麼變化。主管在校準會議上替你說話時，手上才有東西可以講。
推薦給誰
如果你是經營者或高階主管，正在為明年的策略傷腦筋，這本書的第一部和第二部值得完整讀過，它會幫你把老闆的想法轉成團隊的作法。
如果你是中階主管或專案負責人，常常卡在上面交代不清、下面做不到位，第三部的上下承接與跨部門協作，是最直接派得上用場的章節。
如果你是正在承接目標的工作者，不妨先讀第四章到第八章，把 O、G、S、M 各自在問什麼讀熟。下次拿到年度目標時，你會知道該追問主管哪幾個問題；到了年底寫自評，你也會知道該怎麼把成果對回目標。
把年終自評當成一次對表
最後，也跟你分享一份我上週剛推出的手冊。
讀《OGSM 2.0 帶出高協作團隊》的時候，我一直想到這陣子在做的事。我看到好多職場朋友，每年都為了年終考核傷透腦筋，所以設計了《年終考核自評與面談包（另開新分頁）》，把上面談到的「先盤點、再對目標、寫成主管念得出口的句子」，拆成一整個考核季可以照著做的步驟。
手冊分成五個模組、19 步，從看懂考績怎麼決定、排考核計畫、盤點全年成果、寫自評、做年終報告簡報，到面談前後怎麼談、怎麼追蹤。每一步先教方法，不用 AI 也能照著做，再附一條提示詞，整本共 12 條。另外有 7 步刻意不用 AI，例如替自己打分數和面談當下，因為那是你對自己的判斷，也是人和人之間的對話。這一點，跟書裡說的 AI 只當副駕，是同一個道理。
除了 PDF 手冊，還附上年度成果盤點表、自評表範本、年終報告簡報範本、一頁摘要與面談準備卡，以及三位虛構人物填好的示範檔。如果你想先看看寫自評的基本原則，可以先讀〈你的年終績效自評，到底該怎麼寫〉。
要先說清楚的是，這份手冊不保證任何考績結果，評等由貴公司依多方面判斷。它能幫你的，是把一整年的成果找回來，對回年初的目標，寫成每一句都有出處的自評。
延伸閱讀：
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