これは、より大きく成長することを学ぶことではなく、1 日目: 「Amazon デジタル成長マインドセット」を読んで得た 3 つの衝撃を学ぶことです。
デジタル変革について語るときに企業が犯す最も一般的な間違いは、間違ったテクノロジーを選択したり、間違ったツールを購入したりすることではなく、「変革」をプロジェクトとして扱うことであると私は常々感じています。たとえば、ERP の変更、クラウドへの移行、AI のインポート、アプリの作成などです。 取引を完了し、写真を撮り、ケースを閉じてから、元のやり方に戻ります。そのため、非常に見慣れた光景が見られるでしょう。 会議は通常どおり継続され、プロセスはさらに滞り、唯一の変化は大量の KPI とダッシュボードだけですが、組織は遅くなり、鈍くなり、間違いを犯すことをさらに恐れるようになります。
「Amazon Digital Growth Thinking」（原題：Think Like Amazon: 50 1/2 Ideas to become a Digitalリーダー）は私にまったく逆の感覚を与えます。それは「何をすべきか」を教えるのではなく、自分が変革していると思っているが、実際には古いシステムに新しい皮を被せているだけであることを認めることを強制しています。 この本では、Amazon を文化、戦略、ビジネスとテクノロジー、メソッドと実行の 4 層構造に分解し、「50 と 1/2」の実用的なメソッドをツールボックスのように使用して、組織とチームを 1 つずつ比較できるようにします。
さらに重要なことは、著者 John Rossman (ジョン ロスマン) は周縁に立つストーリーテラーではありません。彼はかつて Amazon のマーケットプレイス (サードパーティの販売者プラットフォーム) などの主要なビジネスを率いていました。マーケットプレイスは後に、出荷数と販売単位に占める割合が非常に高い Amazon の中核エンジンの 1 つになりました。 そうした背景もあり、本書の手法は美しいスローガンではなく、労力とコストを伴う管理の仕組みである。
これを読んだ後、私の頭に浮かんだのは「Amazon はすごい」ということではなく、もっと痛切な質問でした。「どうすれば私たちの組織が翌日に侵入するのを防ぐことができるだろうか?」というものでした。
最初の衝撃: Amazon について最も恐ろしいのは、革新する能力ではなく、硬直性に抵抗する能力です。
多くの人は、Amazon の力は AWS、ドローン、Alexa、アルゴリズム、物流のおかげだと考えています。 しかし、この本は、それらは単なる結果にすぎないことを思い出させてくれます。 本当の最下層は、Amazon が反硬直性を一連の体系的で再現可能な組織の習慣に変えたことです。
ジェフ・ベゾス のよく引用される言葉があります – 「2 日目は停滞、次に無関係、次に痛みを伴う衰退、そして死。だから常に 1 日目です。」 ([Day 1] Letter](https://www.aboutamazon.com/news/company-news/2016-letter-to-shareholders)) - これがチキンスープではない理由は、Amazon がそれを経営設計に変えているためです。プロセス、意思決定、雇用、コミュニケーション、測定方法はすべて、Day 2 と戦っています。
企業内トレーニング やコンサルタントの状況でよく見られる遅さは、ほとんどの場合、能力不足によるものではなく、全員が自分を守るためのプロセスを使用しているためです。まず会議を開き、次にコンセンサスを見つけ、次に報告書を書き、それからすべてのレベルで承認します。全員が責任を回避しており、最終的にはスピードがありません。 アマゾンのアプローチはその逆だ。一見過酷な仕組みをたくさん使って、ユーザーに現実を直視させ、曖昧さを明確にし、責任を取るよう強いる。 したがって、スピードとは全員を急ぐことではなく、システムを自然に速くすることです。 」
この一節を台湾企業の文脈に置き換えると、突然理解できるようになります。多くの企業は、AI、クラウド、データが不足しているわけではありませんが、「減速していることを喜んで認める」勇気に欠けています。 なぜなら、それを認めたら、それを変えなければならないからです。そしてそれを変えると、間違いなく人々を怒らせ、快適ゾーンを破り、一部の既得権益を無効にすることになります。
衝撃第二：ピザ2チームはスローガンではなく「通信費削減のための会計」だった
台湾の多くの組織は、人員が増えると効率が低下するという典型的な問題を抱えています。 全員が熱心に働いていないわけではありませんが、組織内を流れる情報のコストが高すぎます。 国をまたぐのと同じように、1 つの部門を横断するだけで済みます。
この本では、Two-Pizza Teams の精神について説明しています (https://docs.aws.amazon.com/whitepapers/latest/introduction-devops-aws/two-pizza-teams.html)。私が最も気にしているのはピザではなく、その背後にあるコストの概念です。チームが大きすぎて同期を維持するために会議を使用する必要がある場合、成果は管理コストに飲み込まれ始めます。 AWS の公式記事では、小規模なチームは通信回線を削減し、官僚業務や意思決定のコストを削減できるため、ピザ チーム 2 つの理想的な人数は 10 人未満であると直接述べています。
舞台を台湾に戻すと、中小企業は人が足りないのではなく、人を減らす設計ができていないことがわかります。 従業員数を削減する方法は、従業員を解雇することではなく、タスクを明確なサービス境界に分割して、各チームが結果に責任を持ち、物事を遂行するための十分な権限を持てるようにすることです。 そうしないと、常に「調整」という言葉に固執することになります。
これを私の個人的なキャリアにも当てはめてみましょう。多くの人が自分の仕事に不安を感じているのは、同時にあまりにも多くの「境界タスク」を抱えているためです。 すべてを処理しなければならず、結局は何も目に見える成果を生み出すことができないのです。 2 つのピザ チームの個人的な考えは、次のとおりです。 あなたの 1 週間を、「独立して配達できるほど小さい」いくつかのサービス単位に変えることができますか?
3 番目の衝撃: Amazon は文章を使って明快さを生み出し、逆向きの推論を行って良い商品を生み出します
私は、この本で説明されている、「最初に実行してから実行してから」というメカニズムが特に好きです。 スライドを使用する代わりに、説明文書、メモ、そして逆方向の作業が使用されます。なぜなら、スライドは曖昧さを美しさにパッケージ化する最も簡単な方法だからです。しかしテキストは異なります。 テキストでは論理の抜け穴に直面することになります。
Working Backwards の中核となる精神は、まず顧客エクスペリエンスを定義し、次に何をすべきか、どのようにすべきかまで逆算して取り組むことです。 これに関連する手法は PR/FAQ (「今後のプレスリリース」と FAQ を最初に書く) と呼ばれることが多く、その目的はすべてが始まる前に「顧客が驚くかどうか」を置くことです。
私はこの段落をとても感慨深く読みました。なぜなら、私は長年 ライティング を教えてきて、最もよく知っていることが 1 つあります。 それは、書くことは表現ではなく、考えることです。
多くのチームは自分たちが製品を作っていると思っていますが、実際には機能を作っているだけです。 彼らは変革を行っていると思っていますが、実際には表面的なデジタル エンジニアリングを行っているだけです。あなたは彼らに「1ページを使って明確に説明してください：あなたのおかげで誰がより良くなりますか？」と頼むだけです。どのシーンで彼は叫ぶでしょうか？ あなたがいなければ、彼は今どのように苦痛を感じるでしょうか？」 あなたはすぐに真実がわかります - ほとんどの提案書には顧客像がまったくなく、内部プロセスと上司の好みだけが含まれています。
そして、台湾企業がこの本から学ぶべき最も価値のあることは、Amazon のツールを盲目的にコピーするのではなく、曖昧さと戦うためのメカニズムの使用方法を学ぶことだと私は考えています。
導入ルート：アマゾン方式を台湾企業の三段階方式に変更
次に、この本をどのように活用するかをお話したいと思います。 簡単に言えば、アマゾンの手法を台湾企業が立ち上げられる三段階式に書き換えるということだ。
「この本はどのように実装されますか?」と尋ねたら、一度に 50.5 のメソッドをインポートするようお願いするつもりはありません。 それは、新たな移行不安の形になるだけです。もっと現実的なアプローチをとって、3つのパートに分けて組織を動かし始めて、徐々に強くしていきます。
1.最初の段落では、新製品の登録、カスタマー サービスのフィードバック処理、コンテンツ マーケティングの出力リズム、部門を越えた配信など、最も面倒なプロセスを最初に選択します。 次に、文書を使用して明確さを強制する戦略を導入します。PR/FAQ または 6 ページャーの簡易版を使用して、最初に顧客の価値を明確に書き留めるようチームに強制し、次にリソースとスケジュールについて話します。 これを正しく理解すれば、最終的に全員が同じテキストで同じことについて議論するようになるため、会議が突然短くなり、議論の頻度が減ることに気づくでしょう。
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第 2 項、 処理速度: 部門間の調整をチームの境界に置き換えます。 会社全体を実際に再編する必要はありませんが、最終責任を負うのに十分な小規模な単線チームを立ち上げ、プロセスではなく結果に責任を持たせることからプロジェクトを始めることができます。 2つのピザチームの精神は、分業ではなく、「配達」を一体として請け負えるようにすることだ。
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第 3 段落、 データと AI を入れる: これは「AI のための AI」ではなく、本書の非常に重要な概念である自動化と AI に立ち返ることです。式から始めて、まず測定可能なインプットと生産能力を明確に定義します。そうして初めて、何を自動化すべきか、AI にどのくらいの期間の人的資源を節約させるべきかがわかります。 そうしないと、大量のツールを購入すると、大量のレポートが作成され、結果は少なくなります。
結論: Amazon はテンプレートではなく、魔法の鏡です
これを読んだ後、私は 1 つのことをより確信しました。 Amazon は企業テンプレートではなく、魔法の鏡であるということです。
「[Amazon Digital Growth Mindset](https://www.books.com.tw/exep/assp.php/vista/products/0011040884?utm_source=vista&utm_medium=ap-books&utm_cont ent=recommend&utm_campaign=ap-202601)」は読みやすく、同時に厳しい内容でもあります。なぜなら、健全だと思っていたことが実は可能性があるということを認めざるを得なくなるからです。ただ失うことを恐れてください。プロセスだと思っていたことは、単なる責任逃れかもしれません。 合意だと思っていたことは、単なる先延ばしかもしれません。 イノベーションだと思っていたものが、名前が変わった古い慣習だったかもしれません。
アマゾンの最も強い点は、「どれだけ新しいものを作ったか」ではなく、「景気減速の回避」を同社の最優先戦略とみなしていることだ。そしてその戦略は最終的に、「明日を初日として扱うことができますか?」という質問に戻ります。
あなたがリーダーであれば、この本を年に一度の健康診断のように扱うことをお勧めします。 単に読み終えるのではなく、各章を読んで自問する必要があります。「2 日目はどこになるのか?」小さなプロセス、小さなチーム、そして書面による文書から始めて、初日を取り戻すことができるでしょうか?
あなたが個人の労働者、クリエイター、または講師である場合は、Amazon のような方法で自分自身を運営することをお勧めします。 つまり、結果や不安だけに焦点を当てるのではなく、ライティング を使用してポジショニングを強制し、逆方向推論を使用して製品を強制し、チーム思考を使用して自分の時間と納期を管理し、インジケーターを使用して自分の入力を管理します。
結局のところ、この本はアマゾンについて書かれているからです。しかし、本当に思い出させたいのはあなた自身です - あなたが今日していることはあなたを速くしますか、それとも遅くしますか？
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