不是學做大，而是學 Day 1：讀《亞馬遜數位成長思維》的三個震撼
我一直覺得，企業在談數位轉型時最常犯的錯，不是技術選錯、工具買錯，而是把「轉型」當成一個專案——像換 ERP、上雲、導入 AI、做一個 App；做完交差、拍照結案，然後回到原本的做事方式。於是你會看到很熟悉的場景：會議照開、部門照牆、流程照卡，唯一變化只是多了一堆 KPI 與儀表板，組織卻更慢、更鈍、更怕犯錯。
《亞馬遜數位成長思維》（原書名 Think Like Amazon: 50 1/2 Ideas to Become a Digital Leader）給我的感覺完全相反：它不是在教你「做什麼」，而是在逼你承認——你以為自己在轉型，其實只是在替舊系統貼新皮。這本書把亞馬遜拆成四層結構：文化、策略、商業與技術、方法與執行，並用「50 又 1/2」個可操作的方法，像工具箱一樣讓你逐一對照自己的組織與團隊。
更重要的是，作者約翰・羅斯曼（John Rossman）不是站在外圍講故事的人——他曾在亞馬遜主導 Marketplace（第三方賣家平臺）等關鍵業務，Marketplace 後來成為亞馬遜出貨與銷售單位占比極高的核心引擎之一。這個背景，讓書裡的方法不是漂亮口號，而是帶著血汗與代價的管理機制。
讀完之後，我腦中浮現的想法不是「亞馬遜真厲害」，而是一個更刺耳的問題：我們到底要用什麼方式，避免自己的組織悄悄走進第二天？
第一個震撼：亞馬遜最可怕的不是創新能力，而是反僵化能力
很多人把亞馬遜的厲害，歸因於 AWS、無人機、Alexa、演算法、物流。但本書一直在提醒你：那些都只是結果。真正的底層，是亞馬遜把反僵化變成一套系統性、可複製的組織習慣。
你看傑夫·貝佐斯那句被引用到爛的話——「Day 2 是停滯，接著是不相干，接著是痛苦的衰退，最後是死亡；所以永遠是 Day 1。」（Day 1 Letter）——它之所以不是雞湯，是因為亞馬遜把它變成管理設計：流程、決策、用人、溝通、衡量方式都在對抗 Day 2。
我在企業內訓與顧問場合常看到的慢，多半不是能力不夠，而是大家都在用流程保護自己：先開會、再找共識、再寫報告、再層層核准——每個人都在避免責任，最後就沒有速度。而亞馬遜的路徑相反：它用一堆看似嚴苛的機制，逼你面對現實、逼你把模糊變清楚、逼你把責任扛起來。於是速度不是催大家，速度是系統自然更快」。
如果你把這段話放到台灣企業語境，你會突然理解：許多公司不是缺 AI、缺雲端、缺數據，而是缺「願意承認自己正在變慢」的勇氣。因為承認了，就得改；而改，就一定會得罪人、打破舒適圈、讓某些既得利益失效。
第二個震撼：兩個披薩團隊不是口號，而是一種「降低溝通成本的會計學」
臺灣很多組織有個典型病：人愈多，效率愈低。不是大家不努力，而是訊息在組織裡流動的成本太高；你只要跨一個部門，就像跨一個國家。
書中談到兩個披薩團隊（Two-Pizza Teams）的精神，我最在意的不是披薩，而是它背後的成本觀：當團隊大到需要用會議來維持同步，產出就開始被管理成本吞噬。AWS 的官方文章甚至直接點出，兩個披薩團隊理想上不到 10 人，因為小團隊能減少溝通線條、降低官僚與決策成本。
如果我們把場景搬回臺灣，你會發現：中小企業不是缺人，而是缺乏把人變少的設計。變少的方法不是只有裁員，而是把任務切成清楚的服務邊界，讓每個小隊對一個結果負責，並且有足夠的權限把事情做完。否則你永遠會卡在「協調」這兩個字。
我甚至會把它用在個人職涯：很多人的工作之所以焦慮，是因為他同時背了太多「沒有邊界的任務」——每件事都要顧一點，最後沒有任何一件事能形成可被看見的成果。兩個披薩團隊的思維，對個人而言就是：你能不能把自己的一週，變成幾個「小到可以獨立交付」的服務單元？
第三個震撼：亞馬遜用寫作逼出清晰，用倒推逼出好產品
我特別喜歡書裡談到的那套先寫再做的機制：不用投影片，而是用敘事文件、備忘錄、再加上工作倒推（Working Backwards）的方法。因為投影片最容易把模糊包裝成漂亮；但文字不一樣，文字會逼你面對邏輯的漏洞。
Working Backwards 的核心精神，是先定義客戶體驗，再一路倒推到你該做什麼、怎麼做。相關方法常被稱為 PR/FAQ（先寫「未來新聞稿」與 FAQ），目的就是把「顧客會不會驚艷」這件事，放在一切開始之前。
這段我讀得很有感，因為我做寫作教學多年，最知道一件事：寫作不是表達，而是思考。
很多團隊以為自己在做產品，其實只是在做功能；以為自己在做轉型，其實只是在做數位化的表面工程。你只要要求他們「用一頁文字說清楚：誰會因為你而變更好？他會在哪個場景驚呼？如果沒有你，他現在怎麼痛？」你馬上就會看到真相——大多數提案根本沒有客戶畫面，只有內部流程與主管喜好。
而這也是我認為本書最值得臺灣企業學的一件事：不是盲目地去抄亞馬遜的工具，而是學它用機制對抗含糊。
落地路線：把亞馬遜方法改成台灣企業的三段式
接下來，我想跟大家說說，我會怎麼運用這本書？簡單來說，就是把亞馬遜方法改寫成臺灣企業可啟動的三段式。
如果你問我：這本書要怎麼落地？我不會叫你一次導入 50.5 個方法，那只會變成另一種「轉型焦慮」。我會用更務實的方式，把它拆成三段，讓組織先動起來，再逐步變強。
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第一段，先挑最痛的流程：例如新產品立案、客服回饋處理、內容行銷的產出節奏、或跨部門交付。然後導入以寫作倒逼清晰的策略：用一份簡化版的 PR/FAQ 或 6-pager，逼團隊先把客戶價值寫清楚，再談資源與排程。這一步做對了，你會發現會議突然變短、爭論突然變少，因為大家終於在同一個文本上討論同一件事。
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第二段，處理速度：用小隊邊界取代跨部門協調。你不必真的重組整間公司，但你可以在一個專案上，先成立一個小到能負責到底的單線隊伍，讓它對結果負責，而不是對流程負責。兩個披薩團隊的精神不是分工，而是把「交付」變成一個可以被承擔的單位。
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第三段，把數據與 AI 放進來：不是「為了 AI 而 AI」，而是回到書裡那句很關鍵的觀念——自動化與 AI 從公式開始，先把可衡量的輸入與產能定義清楚，你才知道該自動化什麼、該讓 AI 幫你省下哪一段人力。否則你買一堆工具，最後只會多一堆報表，少一點成果。
結語：亞馬遜不是模板，而是一面照妖鏡
讀完我更確定一件事：亞馬遜不是企業模板，而是一面照妖鏡。
《亞馬遜數位成長思維》之所以好讀、也之所以刺耳，是因為它會逼你承認：你以為的穩健，可能只是怕輸；你以為的流程，可能只是卸責；你以為的共識，可能只是拖延；你以為的創新，可能只是換個名字的舊做法。
亞馬遜最強的地方，從來不是它「做了多少新東西」，而是它把「避免變慢」這件事，當成全公司最優先的戰略。而那個戰略，最終會回到一個問題：你還能不能把明天當作第一天？
如果你是領導者，我會建議你把這本書當成年度體檢表：不是讀完就算，而是每一章都拿來問自己——我們哪個地方正在變成 Day 2？我們能不能先從一個小流程、一個小團隊、一份文字文件開始，把第一天找回來？
如果你是個人工作者、創作者或講師，我會更想邀請你用亞馬遜化的方式經營自己：用寫作逼出定位，用倒推逼出產品，用小隊思維管理自己的時間與交付，用指標管理自己的輸入，而不是只盯著結果焦慮。
因為說到底，這本書寫的是亞馬遜；但它真正想提醒你的，是你自己——你今天的做法，正在讓你更快，還是正在讓你更慢？
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