「トップ投資家の目から見た優良企業の未来」を読みました。まず問題の大きさを尋ね、次に市場の大きさを尋ねます。
私は本の表紙のその文について長い間考えていました。
「トップ投資家の見た未来の優良企業（新しいタブで開く）」を入手しました。中ページを開く前に、本の裏にある一文に立ち止まりました。「一般人は 10 億ドル相当のビジネス チャンスを探していますが、トップ投資家はまず 10 億人に影響を与える問題を探しています。」
著者はヘマンテ。 ヘマント・タネハは、世界的な投資会社であるゼネラル・カタリストのCEOです。 彼は、フォーブス誌の世界最高のベンチャーキャピタリストのリストに何年も連続で選ばれています。 彼は早い段階から Stripe、Snap、Grammarly、Anduril、Canva に投資し、そのうちのいくつかは 10 年以内に数百億ドルの価値があるスーパー ユニコーンに成長しました。
こういう人が本を出版するなら、最初はトレンドの見極め方やユニコーンの選び方を教える本になるだろうと思っていました。 読んだ後、彼は本のほとんどを、ベンチャーキャピタル界ではあまり声高に語られないこと、つまり企業が遠くまで成長できるかどうかについて話していることがわかりました。
ここ2年間、私は企業で社内研修やコンサルティングを行ってきました。上司から最もよく聞かれる質問は、「AI が登場します。当社は何をすべきですか?」です。 単刀直入に言ってしまえば、この本に書かれている答えはとてもシンプルです。まず振り返って、自分がどのような問題を解決しているのかを自問してください。
同じマーケット、2 つの結末
この本の中で私が最も印象に残ったのは、原則 4 番目の「独自のゲームを作成する」の一連の比較です。
2014年頃はクラウドHRプラットフォームが注目されており、当時はZenefitsがリーダー的存在でした。 同社は自社のソフトウェアを企業に無料で提供し、保険会社には手数料を請求した。年間経常収益は 1 年で 100 万ドルから 2,000 万ドルに急増しました。 しかし、成長を維持するために、従業員は必要のない製品を顧客に販売する必要がありました。 2016 年に問題が勃発しました。規制が入り込み、顧客を失い、スタッフの半数が解雇され、市場価値は半減し、創業者は悲しいことに辞任しました。
同じ市場において、2012 年に設立された Gusto の製品は一見目立ったものではありませんが、サブスクリプションという別の道を選択しました。 顧客が価値を感じなければいつでもキャンセルできるため、従業員は良いサービスを提供することしかできず、顧客を利用する余地はありません。
| ゼネフィッツ | ガスト | |
|---|---|---|
| 充電方法 | ソフトウェアは無料、保険手数料に依存 | サブスクリプションシステム |
| 従業員のストレスの原因 | さらに多くの製品を販売する | すべての顧客を維持する |
| 企業が重視する指標 | 売上高成長率 | 顧客離れ率、従業員の士気 |
| 後で | 規制問題、人員削減、市場価値半減 | 長期安定成長 |
私のお気に入りの点は、Gusto が定期的に従業員にアンケートを行っていることです。「友人にここで働くことを勧めますか?」従業員が疲弊していて推奨したくないのであれば、それは会社が経営能力を上回るスピードで成長していることを意味します。 この指標が財務報告書に現れることはほとんどありませんが、収益曲線よりも早い時点で会社の問題点がわかります。
これは、私が過去に電子商取引サークルで見てきた多くのプラットフォームを思い出させます。 補助金と手数料に頼って取引量を増やした結果、数字は非常に良好でした。補助金が打ち切られると、顧客もそれに追随した。 タネジャ氏は本の中で、もし企業が他社が設定したゲームでしか競争できないとしたら、すでに負けている可能性があると述べた。 Zenefits は確かに道を見つけましたが、長くは続かなかったゲームでした。
この本にはあとがきも追加されています：Zenefitsの創設者が去った後、彼はRiplingを設立しました。今回、同氏はより責任あるビジネスアプローチを選択し、2024年の評価額は130億米ドルを超えた。 同じ人がビジネスモデルを変えれば、結果は異なります。
速くなり、安くなるだけでは十分ではありません
原則 3 番目の「未来を創造することは、既存のものを改善するよりも優れている」ということについて、タネジャ氏は提案に対する自身の見方を共有しました。提案が常に何かをより速く、またはより安くすることに重点を置いている場合、その製品は単に既存のものを改善しているだけです。
彼が挙げた例は理解しやすいです。 Airbnb はホテル経営者にソフトウェアを販売することもできましたし、Uber は配車テクノロジーをタクシー会社に販売することもできましたが、両社とも新しいエクスペリエンスを生み出すことを選択しました。
これを読んで、私は今年目にした多くの AI 輸入プロジェクトのことを思い出しました。 ほとんどの目標には、レポート作成時間を半分に短縮し、顧客サービスの応答を 30% 早くできるようにすることが記載されています。 これらは確かに価値がありますが、古いプロセスの実行を少し速くするだけです。立ち止まって尋ねる人はほとんどいません。 「このプロセスが今日ゼロから設計されたとしても、依然としてこのようにする必要があるだろうか?」
タネジャは何も言わなかった。 同氏は、Applied Intuition が既存の自動車メーカーにソフトウェア ツールを販売しているほか、ソフトウェアと自動運転を中心とした新しい未来を構築していることにも触れました。 重要なのは、誰に売るかではなく、あなたの頭の中で終点がどれだけ遠いかです。 同氏は、自分が求めている起業家は初心者の視点で現状を見つめ、状況が良くなるだけでなく、まったく異なるものになる可能性があると信じなければならないと語った。
破壊的イノベーション以外にも別の方法があります
シリコンバレーは破壊的イノベーションについて話すのが大好きです。 しかし、原則 6 のタイトルは非常に単純明快です。「深いコラボレーションは破壊的イノベーションに勝つ」です。
彼は医療会社Homewardを例に挙げて説明した。 創始者のジェニファー。 ジェニファー・シュナイダーはミネソタ州の人口 20,000 人以上の小さな町で育ちました。彼女の父親は自動車部品の販売会社を経営していました。何かが壊れると、電話を受けて誰かが車で部品を届けに行きました。 彼女が私にとても印象に残った言葉を言いました。「腕を骨折しても、率先して家まで治療に来てくれる人はいないでしょう。」
そのため、Homeward が町に参入することを決めた場合、まず住民が何を必要としているのか、近くにどのような医師や診療所があるのかを確認するために人々をその地域に派遣します。 農産物店には十分なスペースがあるため、店内に診療所を設置できます。郵便局の駐車場には移動診療所も駐車できます。 彼らはメディケアから固定料金を受け取り、患者の状態が良くなり、入院が減れば減るほど、会社の利益は増え、保険会社は経費を節約できる。 重症の場合は地元の専門医に紹介します。
ジェニファーさんは「テクノロジーを活用して規模を拡大し、より多くの人にサービスを提供することはできるが、医療の本質は人と人との関係だ」と語った。
この段落を読んだ後、特に台湾のビジネスオーナーに適していると思います。 医療、エネルギー、金融などのシステムは破壊を叫ぶだけでは決して崩壊しません。 本当に実現できるイノベーションには、多くの場合、協力して物事を成し遂げる既存の店舗、医師、システムを見つけることが含まれます。
9 つの原則、私なら次のように読みます。
この本には、「ビジネスには魂がなければならない」から「好奇心を持ち、喜んで共有する」まで、9つの原則が記載されています。 時間が限られている場合は、最初に次の 3 章を読むことをお勧めします。
- 原則 3: 新しいものを作成しているのか、それとも古いプロセスを最適化しているだけなのかを確認します。
- 原則 4: あなたのビジネス モデルが従業員にどのような行動を強制するかを明確に理解する
- 原則 6: 強制的に参入できない業界では、パートナーを見つける方法を学びましょう
さらに、結論では変換原理が AI の分野にどのように適用されるかについて述べています。 AI 戦略を考える経営者にとって、この章は本書全体の凝縮版として読むことができます。
この本は誰に向けたものですか?私はこの本を 3 つのタイプの人々に推奨します。 次の成長段階を考えている起業家、会社の AI 変革の方向性を示したい上級管理者、そしてどの企業が単に急ピッチで進んでいるのか、どの企業が大きく前進する機会があるのかを見分けたい投資家です。
問題の大きさによって、どこまでできるかが決まります
この本を読んだ後、私は何年にもわたって自分がやってきたことを振り返り、自問しました。「私が解決している問題は私自身の問題なのか、それとも多くの人の問題なのか?」
市場の大きさは、多くの場合、問題の大きさによって決まります。 この文章はベンチャーキャピタルだけでなく、長期的なキャリアを望むすべての人に向けて書かれています。
書籍情報: 「トップ投資家の視点から見た未来の優良企業（新しいタブで開く）」、Hemat。 ヘマント・タネジャ、ケビン。 Kevin Maney 著、Huang Yuan 訳、Tianxia Culture、2026 年 10 月 30 日発行。
