我讀《頂尖投資人眼中的未來好公司》：先問問題有多大，再問市場有多大
書封上那句話，我想了很久
拿到《頂尖投資人眼中的未來好公司（另開新分頁）》，還沒翻開內頁，書背上的一句話就讓我停了下來：一般人找價值十億美元的商機，頂尖投資人先找影響十億人的問題。
作者賀曼特．塔涅賈（Hemant Taneja）是全球投資公司 General Catalyst 的執行長，連續多年入選《富比士》全球最佳創投人榜。他很早就投資了 Stripe、Snap、Grammarly、Anduril 與 Canva，其中好幾家在十年內長成估值百億美元的超級獨角獸。
這樣的人出書，我原本以為會是一本教你怎麼看準風口、怎麼挑下一隻獨角獸的書。讀完才發現，他花了大半本書在談一件創投圈很少大聲說的事：一家公司能不能走得遠。
這兩年我在企業內訓和顧問現場，最常被老闆問到的問題是：AI 來了，我們公司要做什麼？說穿了，這本書給的答案很簡單，先回頭問自己，到底在解決什麼問題。
同一個市場，兩種結局
全書最讓我有感的，是原則四「開創自己的賽局」裡的一組對照。
2014 年前後，雲端人力資源平臺正熱，Zenefits 是當時的領頭羊。它把軟體免費送給企業，再向保險公司收取佣金，年度經常性營收一年內從 100 萬美元衝到 2000 萬美元。可是為了維持成長速度，員工被逼著向客戶推銷他們不需要的產品。2016 年問題爆開，監管找上門、客戶流失、裁員一半、市值腰斬，創辦人黯然下臺。
同一個市場裡，2012 年創立的 Gusto 產品乍看並不突出，卻選了一條不一樣的路：訂閱制。客戶要是感受不到價值，隨時可以取消，所以員工只能把服務做好，沒有占客戶便宜的空間。
| Zenefits | Gusto | |
|---|---|---|
| 收費方式 | 軟體免費，靠保險佣金 | 訂閱制 |
| 員工的壓力來源 | 推銷更多產品 | 留住每一個客戶 |
| 公司在乎的指標 | 營收成長速度 | 客戶流失率、員工士氣 |
| 後來 | 監管問題、裁員、市值腰斬 | 長期穩定成長 |
我最喜歡的細節，是 Gusto 會定期調查員工：願不願意推薦朋友來這裡上班？如果員工累垮了、不想推薦，代表公司長得比管理能力還快。這個指標很少出現在財報上，卻比營收曲線更早告訴你公司出了什麼事。
這讓我想起過去在電商圈看過的許多平臺。靠補貼和抽成把交易額衝上去，數字很漂亮，等到補貼停了，客戶也跟著走了。塔涅賈在書裡說，一家公司如果只能在別人訂下的賽局裡競爭，它可能已經在輸了。Zenefits 確實走出了自己的路，只是那是一場撐不久的遊戲。
書裡還補了一段後話：Zenefits 的創辦人離開後，另外創立了 Rippling，這一次選擇更負責任的經營方式，2024 年估值已經超過 130 億美元。同一個人，換一套商業模式，結局就不一樣了。
只是變快、變便宜，還不夠
原則三「創造未來，勝過改良既有事物」裡，塔涅賈分享了他看提案的方法：如果一份提案一直強調讓某件事變得更快或更便宜，那這個產品只是在改良既有事物。
他舉的例子很好懂。Airbnb 當初大可以把軟體賣給飯店業者，Uber 也大可以把派車技術賣給計程車行，但它們都選擇打造全新的體驗。
讀到這段，我想到這一年來看過的許多 AI 導入專案。大多數的目標都寫著：把報告產出時間縮短一半、讓客服回覆快三成。這些當然有價值，但也只是讓舊流程跑得快一點。比較少人停下來問：如果這套流程今天從零開始設計，它還需要長這樣嗎？
塔涅賈也沒有把話說死。他提到 Applied Intuition 就是把軟體工具賣給既有的汽車製造商，同樣在打造以軟體與自動駕駛為核心的新未來。關鍵不在賣給誰，在於你心裡那個終點有多遠。他說自己要找的創業家，必須用初學者的眼光看現狀，相信情況可以截然不同，而不只是更好一點。
破壞式創新之外，還有一條路
矽谷很愛講破壞式創新。但原則六的標題寫得很直接：深度協作，勝過破壞式創新。
他用 Homeward 這家醫療公司來說明。創辦人珍妮佛．史奈德（Jennifer Schneider）在明尼蘇達州一座兩萬多人的小鎮長大，父親經營汽車零件配送公司，哪裡東西壞了，接到電話就有人開車把零件送過去。她說過一句讓我印象很深的話：「如果你的手臂骨折了，沒有人會主動到你家替你治療。」
於是 Homeward 決定進入一個城鎮時，會先派人到當地，看居民需要什麼、附近有哪些醫師與診所。農業用品店有多的空間，就在店裡開診所；郵局停車場也可以停一輛行動診所。他們從聯邦醫療保險收取固定費用，病患愈健康、愈少住院，公司就賺得愈多，保險公司也一起省錢。遇到重症，就轉介給當地的專科醫師。
珍妮佛說：「我們可以運用科技來擴大規模、服務更多民眾，但醫療照護本質在於人與人之間的關係。」
這段讀起來，我覺得特別適合臺灣的企業主。醫療、能源、金融這類體系，從來不是喊一聲破壞就會倒下的。真正能落地的創新，往往是找到既有的店家、醫師、制度，一起把事情做成。
九項原則，我會這樣讀
全書共有九項原則，從「企業必須擁有靈魂」到「保持好奇，樂於分享」。如果時間有限，我會建議先讀以下三章：
- 原則三：檢查自己是在創造新東西，還是只在優化舊流程
- 原則四：看清楚自己的商業模式，會逼員工做出什麼樣的行為
- 原則六：在不能硬闖的產業裡，學會找夥伴
另外，結語談的是轉型原則如何應用在 AI 領域。對正在思考 AI 策略的主管來說，這一章可以當作整本書的濃縮版來讀。
這本書適合誰？我會推薦給三種人：正在思考下一階段成長方向的創業者、要為公司 AI 轉型提方向的高階主管，以及想分辨哪些公司只是跑得快、哪些公司有機會走得遠的投資人。
問題的大小，決定了你能走多遠
讀完這本書，我回頭看自己這些年做的事，問了自己一個問題：我在解決的，是我自己的問題，還是很多人的問題？
市場有多大，往往取決於問題有多大。這句話寫給創投，也寫給每一個想把事業做久的人。
書籍資訊：《頂尖投資人眼中的未來好公司（另開新分頁）》，賀曼特．塔涅賈（Hemant Taneja）、凱文．曼尼（Kevin Maney）著，黃瑜安譯，天下文化，2026 年 10 月 30 日出版。
讀完，下一步
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