なぜあなたはチームにとても親切なのに、彼らはまだやる気を持っていないのでしょうか? AI時代に経営者が人を導く4つの鍵
先日の社内研修の終わりに、スーパーバイザーに昇格して半年の研修生が最後に残って、ずっと悩んでいた質問を私にしてくれました。
「ビスタ先生、私は自分のことをチームに対してとても良い人だと思っています。私は彼らをアフタヌーンティーに招待し、彼らの残業に同行し、彼らの功績を称え、彼らの家族のことさえ覚えています。しかしなぜ彼らはまだそんなにやる気のないように見えるのですか？」
私は数秒間沈黙してから彼に尋ねました。「あなたは彼らに良くするためにこれをしているのですか、それとも彼らにあなたが良い人だと思われることを望んでいますか？」
彼は凍りついた。
これは、ほとんどの人が人を導くことに関して抱いている最も深い誤解です。 私たちは、思いやりとは、助けを求めること、利益を増やすこと、そして良い紳士であることを意味すると考えています。 しかし、はっきり言ってそれはお世辞に近い。 しかし、お世辞をモチベーションに変えることはできず、せいぜい一時的な当惑と交換することができます。
人をリードすることと心をリードすることは別のことです
マネジメントとリーダーは別の仕事です。 経営陣は、進捗、品質、KPI、プロセスなどを管理します。 リーダーは人々を導きます: 動機、信頼、意義、エネルギー。 ほとんどの初心者マネージャーが犯す最初の間違いは、リスト上のすべてのボックスが個人であることを忘れて、人を人員リストとして扱い、仕事を割り当てることです。 あなたが彼をネジとしてプロセスに閉じ込めると、彼は当然ネジの出力だけをあなたに与えるでしょう。
これを裏付ける数字があります。 ギャラップの世界的な調査によると、仕事に真剣に取り組んでいる従業員の割合は近年、約 20% です。 およそ 5 人に 4 人は、単に用事として仕事を提出しているだけです。 さらに気になるのは、別の数字だ。ギャラップ社の 2015 年版「State of the American Manager」レポートでは、2,500 万人以上の従業員と 25 万の作業単位を分析し、チームのエンゲージメント レベルの違いの少なくとも 70% は直属の上司によって説明できると指摘している。
70パーセント。 従業員が熱心であるかどうかは、ほとんどの場合、従業員の問題ではなく、従業員を率いる人の問題です。
では、どうやって心を運ぶのでしょうか？ 私は、長年にわたってチームを率い、学生を率い、さまざまな監督者にインタビューした後の私の観察を 4 つの重要なポイントにまとめました。
キー 1: 見えているのは、人間か人間の力ですか?
モチベーションの出発点は見ることです。
心理学における自己決定理論は何十年も議論されてきました。 デシとライアンという二人の学者は、1985 年に理論的枠組みを提案し、2000 年に 3 つの生得的な心理的欲求を正式に確立しました。 それは、自分で決定したいという欲求 (自律性)、物事をうまくやりたいという欲求 (能力)、そして他者との本当のつながりを持ちたいという欲求 (つながり) です。これら 3 つが整っていると、才能ある人材が内側から外側まで関与するようになります。
つまり、人それぞれスイッチの入り方が違うのです。 成長したい人もいれば、注目されたり肯定されたい人もいれば、スペースと信頼を求める人もいます。 同じやる気を起こさせる方法を全員に適用しても、当然反応しない人もいます。 たとえば、会社全員を同じレストランに招待すると、必ずご飯しか食べない人がいます。
したがって、最初のステップは非常に具体的です。 紙を用意し、チームの各人の名前を書き留めます。それぞれの名前の後に、3 つのことを追加します。彼が最後に目を輝かせたときに何をしていたか、彼が最も触れたくない種類の仕事、そして 3 年後にはどのような人間になりたいかです。 もし 3 つのことが書けないとしたら、それは彼にやる気がないからではなく、あなたがまだ彼のことをよく見ていないからです。
この時点で、私自身もこの質問を見逃していたことを認めざるを得ません。
何年も前、私はメディア部門で働いていました。 新しい役員に就任したとき、私は模範を示し、模範を示したいと思うことに加えて、同僚に対しても非常に良い人であると考えています。 ニュースを取材するために各地を移動するのは難しいことは承知しているので、できる限り利便性を提供するよう努めています。多くのプロセス事項が誰にとっても簡単になります。
その結果、同僚からは特に感謝されることもなく、「それは当然のことだ」と感じる人さえいました。
その時はかなりイライラしましたが、後から気づきました。私は彼らが望んでいると思ったものを彼らに与えていたのです。 私が気にするのは努力ですが、実際に気にしているのは自分が見られているかどうかを気にしている人もいますし、何かを学べるかどうかを気にしている人もいますし、昇進への道が明確かどうかを気にしている人もいます。 私は利便性を普遍的な解決策として捉えましたが、結果は誰にとっても特に良いものではありませんでした。
自分がチームに対して良い人だと考えることと、実際にチームに対して良い人であることの間には、行動が 1 つあります。 まず、彼が何を望んでいるのか尋ねましたか?
キー 2: 意味を与える、最初に理由を伝え、次に何をすべきかを伝える
人はお金のために何かをすることはできますが、お金のために一生懸命働くことは難しいです。 人を絶望させるのは意味だ。
ダン・ピンクの 2009 年の著書「モチベーション、純粋な力」（ドライブ）は、創造性を必要とする仕事にとって、外発的報酬は役に立たないだけでなく、時には有害ですらあるという、直観に反する事実を伝えています。 心理学者のグリュックスバーグは、1962 年にろうそく問題に関する実験を実施しました。その課題に一瞬の洞察力が必要な場合、誘導としてボーナスを受け取ったグループは、よりゆっくりと問題を解くことができました。 ボーナスはお金を稼ぐことに集中し、創造性の余地を締め出します。
ピンク氏は、本当の永続的な燃料は自主性、専門知識、目的であると述べています。 その中でも、上司が最も見落としやすいのが「目的」です。 サイモン・シネックも 2009 年の TED 講演で同じことを語り、これまでに数千万回の視聴回数を記録しています。優れたリーダーはコミュニケーションを「なぜ」から始め、まずこれがなぜ重要なのかを人々に知らせ、次にそれを行う方法と何をすべきかについて話します。
良い話を伝える古い寓話があります。 3 人の労働者がレンガを積んでいるとき、あなたは彼らに何をしているのかと尋ねます。 一人目はレンガを積んでいると言い、二人目は壁を作っていると言い、三人目は教会を建てていると言いました。 同じ動きで、三人目の目に光が宿った。
スーパーバイザーの仕事は、チームにその教会を指摘することです。このアプローチは非常に小さなもので構いません。 仕事を割り当てるたびに、何をすべきか、いつそれを引き渡すかを明確に示すことに加えて、この問題が誰に影響を与えるかを追加するために 30 秒を追加します。 同じ報告書が水曜日までに私に渡されると言われていますが、それを受け取る人々の感じ方は、水曜日に取締役会に出席してこの製品ラインを来年も継続するかどうか決定するように言われた人々とは全く異なります。 後者は、自分がグリッドを埋めていないことを知っています。
「モチベーション革命」の体験 を読んだときにも同様の感想を持ちました。人が自分のやっていることと生きたいことを結びつけることができたとき、そのようなモチベーションはいかなるボーナスにも代えられません。
キー 3: 信頼する、信頼が最初に与えられなければならない、そして最初に舞台が設定されなければならない
多くの上司は承認について話しますが、決して手を放しません。 彼はあなたに責任があると言い続けましたが、最終的にはすべての決定は報われなければならず、すべての手紙は彼に読まれなければなりませんでした。 これは責任を自分に委ね、権限を自分に委ねることです。
真の信頼が第一です。まず彼がそれをできると信じ、それから彼にステージを与え、同時に彼をサポートします。 この背後には、1999 年にハーバード ビジネス スクールのエイミー エドモンドソンによって提案された、心理的安全性と呼ばれる重要な概念があります。彼女の定義は次のとおりです。 このチームでは、間違いを犯し、質問し、真実を語り、「できない」と認めても、屈辱や罰を受けることはありません。
Google は後にこの概念を大規模な調査で検証しました。 彼らのプロジェクト アリストテレスは、180 以上の社内チームを分析し、成績の高いチームの共通点を見つけました。 他の要素よりもはるかに先を行く第 1 の要素は、メンバーの頭の良さや年長に関係なく、心理的安全性です。 あえて真実を語り、知らないことを認め、愚かな質問をするチームは、自らの武器で武装し、あえて弱みを見せない達人のグループよりも優れています。
したがって、チームを効果的にしたいのであれば、まずチームに、あなたの前では間違いを犯しても大丈夫だと信じ込ませる必要があります。 常に壁に釘付けにされている人は、最終的には自分の間違いを隠す能力を身につけるでしょう。
信頼を示す良い指標は次のとおりです。今週、知る必要のなかったコピーされた手紙が何通あるか数えてください。 パートナーがあなたをダンジョンに追い込むほど、彼は自分で決断する勇気がないことをあなたに伝えます。 本当に委託されている方は保険としてコピーを取る必要はありません。
権力と信頼を真に引き渡すという問題については、「オープンなリーダーシップ」に関する読書ノートで詳しく話しました。
キー 4: 模範を示すエネルギーを持ち、あなた自身がチームの天井となる
最後のものは偽造するのが最も困難です。
感情は伝染します。 上司がオフィスに入ってきた瞬間、チームはその上司の状態を読み取ります。不安か決意か、不平を言っているか熱心かなどです。 この物質は数分以内に空間全体に浸透します。 自分のエネルギーがチームの上限であるため、自分よりも熱意のあるチームを引き出すことはできません。
私は2つのタイプの監督を見てきました。 人を物のように扱い、すべてを監視し、守り、計算する一種の管理であり、チームも保守的で回避的になり、物事が少ないよりも悪いことが多い。 もう一つの方法は、人々を戦友にすることです。最初に燃えて、最初に責任を負い、最初に難しいことに挑戦します。そして、チームはゆっくりと、このことを一緒にやり遂げようとするオーラを醸成していきます。
これには練習するスキルはありませんが、自分で調整できる質問があります。 今週、チームの前で会社の決定について何回文句を言いましたか?すべての苦情は彼らに、「ここで責任を負う人は愚か者である」と伝えます。
自分の心を伝えることについて最も公平なことは、それを偽造することはできないということです。 「私たちは家族だ」と何万回も言うのなら、実際に一度彼のために銃弾を受けたほうがいいでしょう。
たとえあなたが一人であっても、これら 4 つのことはあなたの仕事です
これを読んだ後、ワンマン・カンパニーの読者は、「私には部下がいないので、この記事は私には関係ない」と思うかもしれません。
実際にはもっと関連性があります。 一人会社というのは、すべてを自分でやるということでは決してありません。 あなたの周りには、外注デザイナー、協力講師、共同指導コースパートナー、そして注文の処理を手伝ってくれるアシスタントがいます。 これらの人々はあなたを縛るための業績評価を持っておらず、ただ彼らの意志だけを持っています。 相手が何を気にしているのか、事件の重要性を理解してもらえるか、そして実際に事件を引き渡す勇気があるかどうかで、次に相手があなたの事件を引き受けてくれるかどうかが決まります。 組織構造に保険がなければ、リーダーシップはさらに困難になるだけです。
AI が執行を引き継いだ後は、自分の心を大切にすることが、あなたに譲れない唯一の能力になります。
執行コストが限りなくゼロに近づく時代が到来しています。 コピーの作成、数字の実行、プレゼンテーションの作成、スケジュール設定、顧客サービスなど、かつてはチームの労働時間のほとんどを占めていたこれらすべての実行タスクが、現在では AI に次々と引き継がれています。
世界経済フォーラム（WEF）の2025年1月の「仕事の未来レポート」は、コアスキルとして「リーダーシップと社会的影響力」を挙げた雇用主の割合が2023年版から22パーセント増加し、評価されたすべてのスキルの中で最大の増加であることを示唆した。 機械が物事をより良く行うことができればできるほど、人々を導く能力は不足し、高価になります。
AI はプロセスを最適化し、美しいレポートを作成できますが、パートナーの目の火が消えようとしているのを確認するのには役立ちませんし、チームの信頼を得るのにも役立ちません。 以前、AI が私たち一人ひとりの底値を引き上げる と書きましたが、その上限を決めるのは常に人間です。 人の心を運ぶというのは、機械には作れない天井だ。
AIの使い方を知っている人は今後ますます増えていくだろう。それはテクノロジーであり、学ぶことができます。 人の心を掴むことができる人は常に稀少です、なぜなら人を人間として扱うかどうかが試されるからです。
今週できる小さなこと
あなたのパートナーを見つけて、仕事のパフォーマンスとはまったく関係のない質問をしてください。「3 年後の自分はどうなっていたいですか?」それなら黙ってよく聞いてください。急いでアドバイスをしたり、話題を KPI に戻したりしないでください。
自分の心を表現するのに言葉は必要ありません。 必要なのは、まず相手を見てみたいという気持ちだけです。 結局のところ、心は誰にも「運ばれる」ことはありません。 最初に彼を見て、最初に彼を信頼すれば、その心は自然に成長します。
そして、AI がこれを行うことは決してできません。
